在此次2020中国门窗发展风向标中国门窗高峰论坛上，来自门窗行业的七位大咖就定制门窗南北差异化及发展趋势

5月8日、5月18日，中国门窗高峰论坛相继开展两期直播，引起行业内外强烈关注。6月16日，由广东省门业协会主办，派阁五金/门道云软件承办，粤莱美胶条协办，腾讯家居门窗频道全程直播的“2020中国门窗发展风向标”之《定制门窗南北对话》直播论坛再次邀请到南北两方业界大咖相聚会谈，进行思维火花的碰撞，共同探讨新形势下南北门窗企业如何跨时代融汇转型，深入了解南北差异及发展趋势，洞悉门窗行业的发展风向标，共同打开南北门窗行业新视野。

派阁五金董事长傅海、富奥斯门窗总经理贺杰雄、圣堡罗门窗董事长吴国洪、飞宇门窗总经理陈刚、优典门窗董事长赵金雷、雷拓家居董事长万小龙、日佳柏莱门窗董事长魏刚强等7位南北门窗行业大咖尖峰汇聚，对定制门窗行业当前局势进行深入探讨和解读。本次论坛直播活动由一品堂品牌营销策划董事长李万豪担任主持人。

本次论坛分为三大环节：第一环节，行业大佬进行思想碰撞，他们就南北门窗产品和营销的差异分享各自独到的见解；第二环节，众嘉宾立足企业自身实际，结合自己在门窗行业多年所做的努力提出了自己的看法以及分享了其在门窗领域的成功经验；第三环节中，嘉宾们就目前人们最关心的未来单品店与大品类店的发展趋势，从技术、性能、营销等方面进行探讨，为家居生活用上好门窗而努力，为中国门窗行业发展而做出贡献。

 

01

南北门窗“和而不同”

李万豪：中国门窗分南北派，所以一直流传着一句话叫南方的门北方的窗，所以说南方不会做窗只会做营销，北方的只会做窗不会做营销，但是近几年南方的窗量急剧的增长了，又有人说不是因为窗做好了，而是因为南方的品牌注重营销，舍得砸钱，到处打广告宣传把营销做好的结果。各位嘉宾怎么看待南北门窗产品的差异和南北营销的差异？

派阁五金董事长傅海

派阁五金董事长傅海：派阁是做五金的，我就从南北起源的不同来说明一下两者间的不同，北方主要是断桥铝合金方面，主要起源于2002年，直接借鉴于欧式成熟的断桥铝窗系统，所以它的特点是产品比较丰富；也因为厂家直接面对的是甲方承建方，所以对于这个标准把握的比较透彻，它是以标准为基础，然后最大限度的去降低生产成本，价格为主要的竞争手段，那么它的特点是不太去直接面对终端的消费者，生产也是比较大规模的批量化生产。

南方做窗的企业大多数都是以室内移门起家，通过移门构建的全国销售网络，之后了解到市场有对门窗的需求，然后去理解市场对于门窗的功能外观的需求，结合本身生产的能力及习惯，开发出来的生产方式。它的特点就是根据市场的需求快速的更新迭代，但对于标准的把握比较淡薄，属于个性化小批次的订单生产模式。这在低端市场上的价格竞争比较激烈，没有最低，只有更低；在中高端市场上，没有最好的，只有更好，众多企业的产品从功能、外观、体制、服务可以说个个都不赖，价格不再是一个主要的竞争点，厂家就更加注重产品的品牌的包装设计。这对于家装市场来说是健康的，未来也必定出现世界级的中国门窗企业。

派阁作为一个主要服务于南方门窗的五金企业，在行业也深耕了十几年，我们也是最能感觉到合作伙伴对于门窗的热爱和全新的投入，我们共同去创造中国门窗的辉煌，也是派阁当仁不让的责任。

富奥斯门窗总经理贺杰雄

富奥斯门窗总经理贺杰雄：个人认为现在南北差异化，不管是产品还是营销，差异化是越来越小，越来越少。现在门窗市场发展得这么快，南北之间相互交流也非常频繁，现在更多的是相互交融的东西。作为企业来说，大家应该是互相欣赏，百花齐放，南北都有做得很好的代表。作为品牌来说，产品是根本，营销也很重要，无论从哪方面发力，都是促进行业的进步发展，所谓的差异，都是为了做好门窗而已。其实门窗这个市场很大，我们南北更应该就是一起把蛋糕做的更大一点，把中国门窗口碑做到世界去，是我们共同的理想。

圣堡罗门窗董事长吴国洪

圣堡罗门窗董事长吴国洪：圣堡罗门窗作为南方门窗一员，见证并参与了中国门窗的发展。“北窗南门”确实有它的道理，因为地域不同，定位自会不同。北方气候寒冷，对保温要求比较高，再加上北方确实做窗户比较久，标准还是比较高，定位也就高。南方主要以做卫生间门和厨房门等室内门，需要防潮湿，这就是南门的市场机会。至于为什么后面又做窗，取决于南方市场渠道比较多，再加上确实这几年窗户发展非常迅速，门的单值太低及国家二次装修潮的到来，经销商也有需求。

在营销方面，其实很多品牌做得都比较雷同，请代言人、展会、高炮高铁等，整个行业确实很需要引导消费者，让消费者重视门窗，特别是窗户，我经常讲门窗的重要性，窗户是整个建筑的眼睛，现在好多消费者他可以花好几十万去买橱衣柜，但他不知道窗户到底好跟不好有多大区别，行业确实要懂得怎么推广引导。我相信未来肯定会很多消费者会越来越重视门窗。

飞宇门窗总经理陈刚

飞宇门窗总经理陈刚：“北窗南门”在大家的理解中，可能是南方人只会做门，北方人只会做窗，这其实是一种误解。南北方都可以把门窗做好。门窗强调地域气候，北方强调保温，南方强调防水隔热，我们是根据国家地域气候的差别来选择门窗的功能和性能的配比。所以我常说不能光说南门北窗之别，也要看国内外门窗之别。

我们要搞清楚营销其本质，营销是一种服务方式，我们要给客户做好产品的交付。如果说一定要说南方的门窗营销做得好的话，我相信是我们交付做得比较到位。从这一点来说，南方比较注重细节；而北方更多强调门窗的性能，很多装饰性的东西多用木头来做，但到南方就会水土不服。不管南方北方，在这个时代特别是疫情以后，我们要重新来认知客户的消费习惯和行为习惯，因为客户从来没有任何时候比现在更需要高品质高服务产品，所以今年的营销发生了很大的变化，消费者购买产品的方式也发生很大变化。我们要和消费者做好交流。现在的营销和以前的、未来的营销都可能会不一样的，但不管怎样营销都要从服务着手，我们要对客户重新梳理，然后去制定更好的方法策略服务消费者。

优典门窗董事长赵金雷

优典门窗董事长赵金雷：南门北窗的认知是由两种环境造成的，一种环境就是我们刚才说的自然环境，另一种环境则是营商环境。北方的企业以前更多的是从事工装，服务的业主是非常庞大的，很多时候强调的是满足大客户的需求，对个性化的需求就有些欠缺。

南方门窗存在表面处理丰富；艺术玻璃多样化；打胶工艺好三个优势。南方的优点，是基于室内，由消费者拍板，具有个性化。北方则基于外部，客户想买窗户，只能决定室内一半，但室外由物业及建筑的外立面等因素决定，从外窗到内窗的发展，从内部装饰往外部上的延伸，这之间都有一些先天性的惯性。如今网络时代来临，南北已经没有边界，一场直播，全国都知道一个网红产品，所以门窗一定会走上同质化，因为大家追求的都是好窗户。佛山的营销环境、供应链体系、配套体系，决定了这边的企业相比北方有先天性的发展优势，近来北方物流信息化也逐步提升，我们北方也要努力去重点学习南方门窗企业服务理念。

雷拓家居董事长万小龙

雷拓家居董事长万小龙：所谓君子和而不同。我觉得每个企业的基因是自己去定位的，无论如何选择，都是先为生存再求发展。在这个过程当中选择的地域和选择的项目肯定有些有所区别，和目标客户群也有所区别。解决客户的需求和痛点，客户群体决定了我们去做什么。其次，门窗行业是值得我们我们去敬畏，很多东西要去学习的。我们去年投产项目之后，我们就尝试把南北方血统融合，这也是我们的特色之一。一直以来有可能很多人会认为我们雷拓只会做营销，但在做设计和工艺上，我觉得还是具有一定代表性，因为我本身就做了20多年的设计。

但产品无论是南北方，都已经是相互融合，因为我们现在无论去做销售渠道还是直播，这已经是无边界无界限的概念。重点还是做好产品品质，做好交付服务，这是企业的根本，也是我们目前最需要去做的事情。

日佳柏莱门窗董事长魏刚强

日佳柏莱门窗董事长魏刚强：北京日佳柏莱门窗自创建起做铝木窗已有18年，在这期间也做过大使馆、开发商等项目，随着市场的转化，也设立一个零售市场，现在仍然在路上摸索。关于南北差异，从气候来讲，北方讲究节能保温，南方追求简洁方便实用。除此之外，营销也是不可忽视的因素，在2018年的时候我刚设立零售市场，我有大量的订单完不成，铝木窗的工艺比较复杂。在考察一家企业做代工生产的时候，我发现他们请了明星代言，品牌官网也做得很不错，这就是南方人在北方做门窗依旧按照南方的营销思路，营销做得好，但进去工厂车间一看，产品确实还是差强人意。

这也是文化上的差异。南方比较容易接受新理念，而北方相对比较传统。北方人像是一座山，特别稳，接受新事物就慢。南方的更像水，特别有灵性。山，深厚至弊就是愚；水，灵性至弊就会狡猾。近年来北方也越来越注重营销，市场教训和挫折狠狠地教育了我们。因为今后销售的手段，信息的传达以及对客户的服务，也迫使我们提高营销水平。南北方营销差异会随着信息化网络化逐渐变小，融合是未来大趋势。

02

新的经济生态下，中国的门窗企业正在慢慢摆脱对成本与规模优势的依赖，迈入一个全新制造时代。各门窗企业应时而起，百花齐放，但在经济相对疲软的当下，实体店客流下降、工厂端生产受阻、经销商信心不足的情况下，门窗企业该如何打破线上线下壁垒，塑造实力品牌，提升产品创新研发力，为企业创造营收，帮助行业重塑赛道，将成为下阶段升级的拐点。

主持人、一品堂品牌营销策划董事长李万豪

五金系统思维，门道云数字化门窗

李万豪：派阁作为门窗行业资深的五金系统服务配套商，以前行业有句话这样说有铝门必有派阁锁，就这一句话就能诠释派阁在市场上的占有率，但近几年南方市场窗的掘起，对以前专注研发铝门五金系统的派阁又带来了哪些机遇与挑战呢？另外行业都认为系统门窗是未来趋势，很多企业都向系统门窗方面发展，派阁又会以怎样的优势去服务配套好他们呢？

派阁五金董事长傅海：派阁成立于2007年，我们见证了佛山铝门窗企业的整个发展全过程。初期派阁是以推拉门和折叠门这部分五金为主，在窗五金上涉猎比较少。我们派阁一直是注重自己的原创产品，对于这种现成的成熟的五金，不太愿意去做那种仿制品。实际上派阁从成立之初就一直在关注窗五金，到2016年，经历了8年的研发时间，推出快装齿轮铰链，在行业内一炮而红，正式全面进入窗五金市场。这几年窗五金也都推出了很多的新产品，特别是今年推出来的安全开启拉拉窗，获得行业普遍好评，未来也将成为我们的一个拳头产品，整个市场的由门到窗的这么一个转变，我觉得对派阁更多的是一个机遇。

系统窗首先一个是系统化的思维。其实不存在是不是系统窗的问题，而只存在是好系统还是坏系统。我对好系统的定义为关照得足够全面，涉及门窗的方方面面，各种条件和资源的全面关照和均衡，就是一个好门窗，不可能把所有的性能做到极致，总有取舍。

 

我们做五金这一块，实际上也是有一个系统化思维的。第一层是安全性，产品的安全实际上是直接关系到企业的安全，是至关重要的。除了安全之外，派阁把对于五金所谓系统化的思维，凝结为一点就是手感好。我们对于手感好的定义是分消费者、安装工人、组装工人、自动化生产机械手4个层面，这就是我们对于五金设计的一个系统化的思维。

对于门窗系统这一块，派阁这些年也一直在做探索。我们在做系统思考的时候，更多希望做一种开放式的系统，与更多的厂家进行融合。我希望我们研发的系统跟厂家更多的融合，形成个性化的系统门窗，以避免客户之间出现恶性竞争，为客户提供持久的价值，这也是我们派阁系统化思维的一部分。

李万豪：行业都知道派阁从2007年成立至今都是专注铝门窗五金系统的研发生产一家专业型公司，但是为什么又会投资深圳门道云这样的一家数字化管理运营的公司呢？请为大家分享一下？

派阁五金董事长傅海：投资门道云，是偶然，也是必然。派阁十几年，基本上都是跟佛山的头部企业在合作。我们的市场理念就是跟强者为伍，未来一定是巨头时代，但巨头发展速度没有市场发展快。在做深度的思考之后我们发现门窗生产模式升级的核心就是数据化，所以与姚总的团队一拍即合，这既有利于派阁长远发展，也确实是个市场机会。从研发到试用，到今天基本成熟花了4年时间，今天也算是门道云的一个“成人礼”。

派阁跟门道云之间，派阁实际上是一个战略投资，初期的资金的投入，跟门窗技术的结合。做五金对于门窗的整个逻辑结构的思考，我觉得还是有些独到的地方。它对于一般的门窗厂的技术人员对于门窗的思考有所不同，门窗厂的技术人员思考的时候，更多的是性能问题。

做五金的，各个部件之间的逻辑需要有深度的思考。这些逻辑就正好适用于软件，这套软件打造出来的数字化门窗，真真正正就是消费者在画门窗的同时，实际上是我们的软件在生产了一遍门窗，从领料、加工、组装全过程是在电脑里完全模拟一遍的。这是很有意义的。门道云软件实际上是独立运营的，派阁只是它的战略融资伙伴之一，未来实际上它还会有更多的战略投资进入。所以我们也希望门道云未来能够为定制门窗行业做出应有的贡献。

富奥斯职业经理人，深造内功方赋能

李万豪：门窗行业经过多年的发展，很多创一代门窗的创业者当下或者以后都会面临退休的问题，目前行业一种是二代接班另一种是职业经理人运营模式，贺总作为富奥斯总经理，已经与富奥斯一起发展了多年，在行业里能称上最成功的职业经理人之一，但是整个门窗行业很稀缺这样的职业经理人，请问贺总对门窗行业职业经理人规划方面结合我们富奥斯的人才战略给大家分享一下？

富奥斯门窗总经理贺杰雄：首先我要感谢富奥斯平台，也感谢我们创始人给与我施展才华的机会。随着行业的发展，我们也在逐步成长，现在我在富奥斯工作十几年了，也成为企业合伙人之一，富奥斯的平台也比以前更大了。希望有更多优秀的经理人能够加入到我们这个平台，大家共同去把门窗事业做得更好。因为我觉得不是一个人去成就一个企业，而是企业好平台好，去成就一帮人，企业的价值也会更大。

 

李万豪：门窗行业以前比谁的明星响，后面比谁的展厅靓，现在比谁的厂房大，因为经销商对企业的要求是越来越高，有实力的经销商更会选有实力的企业，因此很多企业都选择卖地建厂，富奥斯也在前年搬进了自己的工业园，但是富奥斯搬进自己兴建的工业园后突然低调很多了，似乎并没有像其他企业一样动作频频大力宣传招商。富奥斯有怎样的发展战略？接下来又会有哪些动作？

富奥斯门窗总经理贺杰雄：打造工业园区是我们既定的一个战略目标，现在第一阶段的目标已经完全实现，已经进入到第二个战略阶段的调整时期。我们要静观其变，以不变应万变，该出手时就出手。另外关于企业的广告等方面，像央广电台的广告，我们已经持续做了五六年时间了。各行业发展迅速，企业只有打造好自身的硬件，练好内功，才能更好地承接等其他方面的赋能。

世界门窗安全日，好定位树立主打品牌

李万豪：门窗行业很多品牌都在向消费者传播自己差异化定位，有的输出智能、有的静音、有的隔音、有的气密等等很多很多都做得不错，但是我们圣堡罗却定位的安全门窗，并在2020年4月15日正式启动了世界门窗安全日，请问您怎么会想到安全这个定位？4月15日正式启动的世界门窗安全日又是怎样的一种方式？

 

圣堡罗门窗董事长吴国洪：当时活动我们与任达华夫妇代言的合同也签订了，但是因为疫情原因都搁置下来，只能改为线上。当时佛山市的要求会议现场不超过50个人，我们控制在48人，虽然改到线上的没有线下那么隆重，但是也得到了我们这个行业50位大咖的认同和点赞。至于为什么做这件事，还是要从一件悲剧说起，2019年的6月13号，深圳有一个小区，一扇窗户掉下来，把一个5岁的小男童砸死了。这件事情大家都应该都有关注，作为门窗人，这件事情确实给我感触非常深。

发生这件事情之后，我们团队立马开会觉得要做一些事情。6月16号，我们跟新浪联合选在广州塔举行了“圣堡罗门窗安全公益行”发布会，也得到相关领导和经销商的大力支持，这件事是我目前为止，做的最有意义的事情。第一，呼吁更多人关注门窗安全；第二，提倡整个行业对于那种外开平开窗应该要标配安全防坠绳，避免悲剧的再次发生，也得到了市场消费者一致的好评。启动415世界门窗安全日，实际上就是公益中国行的一种延续。因为当天是中国安全教育日，门窗安全只是一小部分而已。以后每年我们都会举办一次世界门窗安全活动。

 

李万豪：门窗行业很多年前很多企业都会多品牌营销战略，但是很多企业运作多品牌后由于各种因素其实经营的都很吃力，真正运作成功的品牌非常少，近几年都在收缩品牌，圣堡罗也在2008年以前运营了一个叫史耐德的品牌，2008年以后到今年已经12年就坚持只做圣堡罗一个品牌，您怎么看待行业多品牌运作的模式？这种多品牌运作模式还会是以后品牌发展战略的趋势吗？

圣堡罗门窗董事长吴国洪：多品牌取决于企业综合实力，而且很多品牌的做法、产品、设计、人员一样，就更难做起来。先做好一个品牌，具有一定的市场影响力，往后为了增加销量可以增加品牌，但风格、团队、设计一定要分开。如果企业规模不够大，对经销商就有一定影响。很多企业做多品牌，但还是主打一个品牌。门窗市场还很大，未来达到一定的规模以后，差异化品牌是可行的。圣堡罗短期内不会做多品牌，一定把现有做好，做到拥有一定市场占有率。

客户信任决定价格，品牌专注在当下

李万豪：飞宇门窗在西南西北的市场无论是品牌影响力还是市场占有率都是最具代表性的一个品牌，尤其在四川，整个四川能开门窗专卖店的就只有114个城市，而飞宇就已经开了105家专卖店，因此在四川的门窗企业说要感谢飞宇一直保持不打价格战，如果飞宇打价格战，这些企业根本没办法生存，请问飞宇怎么坚守价格？您怎么看待行业的价格战？

飞宇门窗总经理陈刚：性价比高不等于低价。不打价格战是因为消费者是可以规避价格去成交的。客户买一个东西，他是买产品的质量，服务、价格、颜值、外观等多方面。一个企业在不同时期，所处维度是不一样的。飞宇一直坚持价格的稳定，甚至可以说是偏低的，因为我们付出的服务是远远的超过了我们市场产品的售价。至于会不会涨价，取决于我们能创造多少的价值。飞宇用了20年服务终端，获得很大的回报，这个过程中是客户的信任决定价格。目前我们的体系不够完善，对客户的认知还不够深刻，所以我觉得第一要提升我们本身价值，第二要想办法把我们产品价值做得更有吸引力。

 

李万豪：四川名人居旗下除了飞宇品牌以外还有三个品牌，其中有一个菲尼斯品牌在川内的市场占有率都非常高，几年前就有消息传出菲尼斯会复制飞宇的模式在佛山建分厂，但到今年为止好像没有任何动静，请问菲尼斯在佛山开分厂的战略是否有调整？又是什么原因有这样的一个调整？

飞宇门窗总经理陈刚：对于我们的行业本身来说，目前没有一家企业跟得上行业发展速度，市场发展的速度太快，我们自身能力提升不起来，所以才会出现多品牌。其实多品牌策略是自己懦弱的表现，误认为能够解决占领市场份额的问题，其实大错特错。品牌是创始人的精神，仅此一种。同质化是南北文化的融合，底层基础逻辑一定要有，再去增加客户体验和性能，实现某一点差异化。飞宇要保持“五到十年拧好一颗螺丝”的精神；其次，品牌服务半径内做到极致。为什么门窗做了这么多年零售还没有出现大品牌，这和我们的产品品质、服务和企业领导人的专注度有关。我认为，未来门窗品牌全国或有三到五个，区域和当地门窗品牌也会三到五个。先把当下的事情做好，这就是飞宇门窗现在最大的一个战略。

报备制争终端，数据化管理自动化生产

李万豪：门窗行业作为定制家居行业最后一块蛋糕，那么主要的销售渠道都是以招代理加盟商为主要销售渠道，并且很多品牌坚持走一城一店的专卖店代理模式，而优典却没有走代理商模式，而是走的报备制模式，什么是报备制模式？优典门窗为什么会选择这种报备制模式的模式？这样的报备制模式发展到现在带来了哪些利与弊？

优典门窗董事长赵金雷：我们入行较晚，想快速服务下延，才不得已而为之。拿货制、代理制、报备制，我们也是在摸索着往前走。过去的品牌成长主要区别在于招大商开大店，品牌的高度是用招商的数量和开店的面积以及品牌形象去撑起来的，用渠道撑起品牌。作为后来者，我们也算疫情的受益者，在线上做得比较好。网络的普及，让我觉得产品去触及终端的方式，不仅有一种，可能未来之争不一定是门店之争，甚至有可能是终端之争。

我认为，以小区为单位去运作，做“农民”去深耕，作为终端的营销者或者服务者，深耕自己身边或者门店周边3公里5公里范围之内的客户，通过这种历史数据的建立，把我们的门窗的后报价改为提前报价。作为后来者，开店肯定永远追不上先行者，所以我把市场化整为零，去做最小单位的代理机制，希望以另一种方式实现弯道超车。

 

李万豪：家装门窗行业作为定制产品，不能标准化生产，因此不能批量化生产，优典却运用了自动化生产，数据化管理明显提高了生产效率，因此有人说未来门窗之争不是南北之争而是效率之争，你怎么看待定制门窗行业数据化管理同行业所谓的自动化生产？

优典门窗董事长赵金雷：环境塑造企业，是环境倒逼我们对生产模式进行升级，在人员和管理上无法匹配，就换个思路，降低对师傅的依赖，靠设备保障制度，不要管理者，靠游戏规则。我希望能形成一种管理的交规，管理者变成游戏规则的制定者，把游戏规则制定出来之后，每个员工清楚规则并且各司其职。用现代化思维，用数据化分析，用全流程记录下来，不断探索。老路到不了新地方，换条路试试。我们努力去当先驱者，不畏作为先烈。

与好莱客合资布局，打造双拳核心生产力

李万豪：雷拓作为家装门窗领域较先引进资本进入的企业之一，2019年正式与好莱克合作，这样的合作为企业带来了哪些机遇与挑战？

雷拓家居董事长万小龙：在我个人的意识当中，我觉得要跟优秀的人为伍。其实这也并不算是引进资本，我个人认为是我们两家公司做了一个合资公司，去年我们就相当于投了一个亿的生产线，这一个亿的生产线也为我们打造了很好的未来基础。这个过程当中给我们也带来了很多改变。首先企业走到今年已经11年，我一直在考虑实现工艺上面的突破和解决我们供应链上的一些问题，我们没有得天独厚的完整供应链，所以需要自己去制造供应链。目前在江苏和浙江，我们这条生产线是布局比较大的，目前生产量，单支材料可以达到两万方，窗扇可达3000平方，按照目前的规划，我们将在5年之内布局好相关产业，这也是我们两者不谋而合的动作默契。

第二，整个公司的财务管控系统更加标准化，规范化；第三，供应链板块，整个生产管理体系做到极致，并且建立底层建筑的时候，已经开始投入软件，整个软件至今已耗时将近7个月时间，而且费用投入也很大，已经超过500万。对于工厂来说，我们想看得更远，通过这些生产线的改造完以后，我们做出了我们自己想要的东西，我觉得还是给我们启发挺多的。

虽然目前我们还处于刚起步阶段，虽然刚开始走，我们还没真正发力。因为目前我们还没有真正达到大批量交付的能力，我们的生产线和我们整个系统管控还在融合当中，虽然所有的产品经过了检测，但是我们目前给客户终端的交付，还是仅限于个别客户的交付，还交付不了更多的客户，这也是我们最大的问题。

 

李万豪：雷拓从最起初的单一门窗产品到现在的全屋定制，也从江浙一个区域性品牌，到现在的全国战略性布局，在市场竞争激烈的情况下，雷拓有哪些动作或者优势在全国性的品牌中脱颖而出？

雷拓家居董事长万小龙：今年我们的目标特别清晰，就做两个东西，一个是做好门窗系统，一个是全屋墙板系统，其他定制的东西可能会暂时把它放缓。6年来，我对市场也有了一定了解，今年浙江很多品牌都在做高定，但是我发现做到今天为止，他们面临着两个问题就来了。在广东这边可能就会体量稍微做大了一点，其他的企业基本上还都在5个亿以下的体量。

当我能做的时候别人也能做，但是我们想要去做好的时候，前端的营销、市场推广、销售团队、线下门店、供应链等综合实力都是比不过那些头部品牌的。因为这些头部品牌全部都在做布局，打价格战无法抗衡，品牌价值还要更大，那么你以前所有种下去的“果实”，有可能在未来的两三年就会被头部品牌给收割掉。

鉴于此，我们就暂缓脚步，先把两个自身最强势的东西推出来，一个是我们5G的门系统和窗系统，现已经在做，下个月就发布，还有一个就是我们装配式的墙板系统，也将在下个月发布。我们雷拓将会把这两方面作为冠军的双拳核心生产力，未来作为全国性交付的品牌去做，提升品牌自身价值。

从工装到家装，做沉淀也要抓机遇

李万豪：日佳柏莱门窗是一家从事工程门窗的企业，并且在工装门窗领域是相当成功的一个品牌之一，但现在仍然进入了家装门窗行业，为什么会从工装领域进入家装领域，您进入家装领域后发现工装与家装品牌、产品、营销的区别在哪里？

日佳柏莱门窗董事长魏刚强：这个问题关键是对企业的定位，日佳柏莱门窗的目标定位就是以木为主，绿色发展。我们从一开始做门窗，就做欧式的高端铝木门窗。但高端的铝木门窗市场占比一般在4%-5%左右，在这样的情况下就会浪费自己的生产资源，这也是我们向家装市场转移的原因所在，舍弃了一部分，也给了我们更好的回旋余地。

国家统计局曾有数据说明，我国人口每年平均城镇化是1.32%，按这个比例每年有1800万人转向城镇户口，需要提供600多万套房屋居住。这是一个趋势，在未来3-5年甚至10-20年都不会改变。此外，消费升级的需求现在会越来越明显，在北方，一般经济中上等条件的人，房子装修首要就是换门窗。门窗的市场需求依旧很大。

不可否认，零售还是解决门窗行业现金流最好的手段之一，所以营销必须多样化，才保证企业的健康发展。我们从转型涉足家装市场以来，由于我们面对的是终端客户，以前做工装的弊端就暴露出来了。以往我做的是开发商的或是政府投资的房子，只有一个标准，在工期的要求下，有些东西就会做得不太细致，但是做高端门窗的零售，大不一样。要想做好零售市场，首先是品质上提高，然后个性化要求强烈。现如今我们与派阁五金的合作也更加密切，在家装市场取得一定的成果。去年的下半年，我们拿到了世贸地产单值一个亿的铝包木门窗项目，这是近10年来国内最大的一个铝包木门窗项目。另外在一些营销手段、产品推广、深刻挖掘企业历史文化，增强员工和社会对产品认同等方面，我们这几年都做了很多，也收到很好的效果。

李万豪：门窗行业进入的门槛比较低，今年又受疫情的影响让行业极速发展态势突然刹车，很多企业订单5月份开始才恢复正常，日佳柏莱门窗从工装行业进入家装门窗行业不到二年的时间，受到了哪些影响？未来日佳柏莱门窗将如何面对家装市场的竞争？

 

日佳柏莱门窗董事长魏刚强：北京是一个非常大的门窗市场，但是疫情之后也是十室九空，高端的建材市场空荡荡。疫情之下，我们现在一些大企业做的也比较好，但确实是一大群中小企业受影响非常大。我觉得最好的办法就是，那些没有沉淀的小企业，甚至于标准各个方面都不健全的企业，应该整合到大企业的产业链，这是最好的一种办法。

有规模的厂家，想要解决面对未来的困境应该注意三点，第一，产品的标准化。产品标准化代表了产品的本质，在这期间虽然是很难，但千万不能偷工减料；第二，信息化，提高效率，门道云正是运用了信息化的时机，今后5G的来临是很好的时机，在我们企业无非是人与人的关系，人与物的关系，企业和客户的关系，人与机器的关系，这些东西都要加以应用。数据不是用于积累的，是用于应用的。因此信息化是提高生产效率的关键，只有提高了效率，就能降低生产成本，提升产品竞争力。

第三，营销手段网络化。单纯靠传统的门店销售，我觉得还是存在一些问题。我说的网络化并不是局限于做百度推广或360推广。现在要做全网销售，包括传统媒体、自媒体新媒体等，才能有效解决社会信息不对称的问题，只有这样，企业才能健康发展，成长为行业的一匹快马。面对困境不是没有办法，关键是你选择哪一步，怎样去看待问题，我们应该抓住这种历史的机缘，迅速发展。

03

单品店和大品类？实力为尊，市场为王

在主流城市市场份额已成定局的当下，整合式大品类似乎是大势所趋，越来越多的门窗品牌选择横向发展，拓宽自己的品类；但也有一些品牌依然执着于单品类输出，选择单品类切入市场，或许是另辟蹊径的更好选择。单品类与大品类之争，其实是门窗单品定制竞争加剧的形势所迫，部分企业进行品类延伸与扩充，寻找新的成长道路。

 

李万豪：门窗行业市场的消费者由原来的60、70后现在慢慢转型到现在的80后甚至90后为主要消费群体了，他们的消费习惯与60、70后有很大的区别，他们要的是方便快捷，因此有人认为未来是大品类店的趋势。你们是怎么看待未来单品店与大品类店的发展趋势？

派阁五金董事长傅海：从技术发展的角度来说，消费者肯定是越来越追求舒适方便了，如何让消费者更容易得到产品是关键。结合门道云软件的发展而言，产品的展示也会越来越丰富，让消费者越来越容易选择。企业做单品也有其存在的合理性，可以植入到一个大体系当中，做专做精。但未来的销售场景，应该更多向线上转移，门道云软件致力将现实世界的一切都搬入到与之平行的数字世界，打造未来的数字世界，实现线上体验。而未来也将完全解构现有门窗行业的销售模式，门道云提出消费者直接生产线的观点，也是消费者的订单可以直接下到生产线上生产的，实现产销链条最短，这才是符合科技发展的未来方向，信息传递最快，效率最高，成本最低。

富奥斯门窗总经理贺杰雄：单以年轻消费群体为主的导向来说，多品类符合未来趋势，但从市场需要活跃，年轻化只能代表一类主流群体，非年轻化市场也很大，兼容并蓄，眼光不能局限于单品和多品。疫情之后也给了富奥斯很多启发，现如今品牌化大店和街边小摊同行，就是市场化思维的表现。富奥斯作为门窗企业一员，本着的是一种不保守不冒进，紧随市场的这种发展规律，走适合自己的路线。

圣堡罗门窗董事长吴国洪：圣堡罗从2008年开始做木门，然后定位为整体门窗。未来一定是多品类的，只不过要看是工厂整合做大品类，还是经销商整合多品牌，做复合店模式，两者各有利弊。经销商整合多品牌，就会给消费者造成多选择的困难；而企业整合多品类，对人才和技术的要求高，企业需要更多沉淀和更强的综合实力作为支撑。圣堡罗走的就是整合多品类的道路，从实际效果来看，每年圣堡罗举行的招商大会都取得很不错的成绩，吸引了上百位经销商加盟；而对于消费者来说，大品类风格一致，服务方便，全套餐更加优惠等优点也确实诱人。

飞宇门窗总经理陈刚：企业要想发展得很好，专注于某个单品领域，更容易掌控局面。一方面单品便于企业战略和战术的聚焦，将所有精力、财力、物力投入到一件事情上面，企业的发展会更加良性、健康。我认为，一定先把门窗做好，因为没有单品就没有大品类。飞宇门窗在发展过程中，始终坚持在门窗领域纵深发展，赢得市场的认同，这就是单品发展的好处。但并不排除，未来飞宇门窗可能会与有兴趣做大品类的企业联手，拓展自身营销渠道。

优典门窗董事长赵金雷：每一个企业都有各自成长的阶段性，在什么阶段就做什么事，切勿好高骛远。在企业规模和体量达到之后，终究会走向融合，但是终端融合还是前端融合，要看企业自身发展，甚至未来的整合未必是企业的整合。信息化爆炸的时代，每个人都具备了更多的独立思考能力，这种变化会促成最终的一些决策性的改变。大家的传播方式、思考模式、决策方式都改变了，但门窗的终端系统使用场景，也就是最终还是会上门安装使用在消费者家里，所以企业更应该关注的是招商，而且是服务商，着重门店落地的服务能力。

雷拓家居董事长万小龙：大店小店的分别在雷拓家居中很早就有，这取决于客户终端的操盘能力。店大不大，店主尤为重要。假如把终端店主选错了，店面再大也只是一个自安其所的地方。所以雷拓在决定是单品还是大品，大店还是小店方面，重点在于选择门店店主的个人能力和团队组织能力。此外，雷拓现已在布局云端，用小程序、直播、微赞等线上手段，让终端的客户掌握更多的生存能力，居安思危，时刻准备迎接新挑战。

日佳柏莱门窗董事长魏刚强：多品类或者全品类是一种趋势，也是消费多元化的必然产物。但门窗企业应该客观的去看待这件事情，全品类是建立在企业具备相应的实力，并且口碑和品牌影响力都不错的前提下，但盲目的跨部类搞多品店并不可取。未来人们希望提供一站式服务，多种产品可供选择，单品店是无法提供这种服务的。新时代信息化的快速发展提供了整合的可能性，未来门窗想要做成百亿级的企业，单靠单品类是远远不行的，只有把各种资源逐步整合到一块，才能成为行业的大鳄。